Tel pourrait être le credo des entreprises ayant opté pour un management innovant. Ce qui reste malheureusement très rare. S'il y a bien une chose que j'ai pu vérifier à de multiples reprises au cours de ma carrière, c'est que les outils de management n'ont pour ainsi dire pas changé en près d'un siècle. Rares sont ceux qui ont osé sortir des sentiers battus et rebattus. Avant-hier, pourtant, je suis allé à un symposium à Paris où un animateur nous a présenté quelques exemples de management inhabituel. Ces cas étaient non seulement originaux, mais aussi efficaces, et auraient contribué au succès (ou à la relance) de ces entreprises. Trois exemples m'ont particulièrement bluffé, et je voulais partager cette petite épiphanie avec vous. Nous commençons par les Etats-Unis, où le PDG de DELL (Michael Dell) a enregistré il y a quelques années une augmentation des critiques de ses produits sur internet. Plutôt que de rester passif, ill a donc créé en 2007 une plateforme internet, IdeaStorm, via laquelle il a invité les internautes à poster les critiques qu'ils voulaient faire sur ses produits. Cette approche, certes intrépide mais brillamment maîtrisée, a permis à l'entreprise de découvrir les causes de mécontentement et de fournir des solutions adéquates. La seconde étape a ensuite consisté à associer les clients dans le processus d'open innovation. Certaines idées ont été appliquées parmi les 9000 recommandées. Cette résolution a donc non seulement permis d'améliorer les produits, mais aussi de renouer du lien avec les clients. Cet exemple montre bien que p our trouver de nouvelles idées, il faut élargir le périmètre de propositions hors du cadre de l'entreprise. Des firmes telles que Auchan ont à leur tour décidé de faire confiance à la créativité de la communauté. En France, chez Mars Chocolat, Thierry Gaillard, PDG, a établi toutes les six semaines un entretien de 30 minutes, qui s'intitule "Ca se discute", où il répond à toutes les questions des collaborateurs. Les employés ayant bien moins confiance en leurs patrons qu'en leurs responsables directs, cette hardiesse semble d'autant plus louable et profitable pour la communication et le ressenti des employés envers la direction. En France enfin, chez Poult, pour faire face à une situation financière préoccupante en 2007, les employés ont d'eux-mêmes pris la décision de se dégager de certaines missions support (gestion du temps, logistique, etc), de se les redistribuer (en plus de leurs missions courantes) de façon à se recentrer sur la fabrication de nouvelles valeurs. Le reporting a été épuré et chacun peut ainsi approfondir de nouvelles pistes et en faire part sans la moindre contrainte hiérarchique. Des défis importants attendent le management, et ce symposium m'a montré à quel point les initiatives et les innovations dans le domaine peuvent être variées et profitables pour l'entreprise. Retrouvez toutes les infos sur ce séminaire entreprise à Paris en suivant le lien.